獵頭顧問VS HR 探究最強“識人術”——一項網上調查顯現：87%的HR供認，在做面試決議時會遭到成見的影響；4%的以為不受影響。作為一個HR關于新員工的面試只是需求15分鐘；關于企業界后備干部的了解和考察，通常需求一兩年的時間，而獵頭顧問卻要在最短時間內對一個被測評者做出最客觀、精確的鑒定，并能預測出被測評者的將來成績，獵頭們是如何做到的呢？HR如何增進他們的識人才能呢？北京獵頭公司資深獵頭顧問吳為分析了獵頭顧問與傳統HR的內在因素，期望給HR帶來一些啟示。 
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第一點，吳獵頭認為，HR更多在于表象，而獵頭善于挖掘潛在的。
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通常HR在面試的時候更多的區關注這面試者的過往閱歷、常識、技能等表象的本質，例如熟練的電腦操作、熟悉商品常識等；而我們的獵頭顧問更多的關注自我概念、特質、動機等潛在的本質，例如影響才能、邏輯思維才能等潛在本質。
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一個人的表象本質是對比簡單評估、改動的，可以經過教學、培育，學習堆集得來。潛在本質是在長時間的進程中逐漸構成的，不簡單被評估，也不會在較短時間內發作大的變化。跟著高等教學的逐漸遍及，大家在學歷常識等方面的區別越來越小，但人和人之間在深層次的潛在本質上仍是有很大的區別性的，正是這些具有個體區別的潛在本質決議了一自個是不是可以成功。
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第二點，吳獵頭認為，HR偏向于傳統面試，而獵頭顧問側重于行為面試
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HR更多的是選用傳統的面試辦法，過于垂青學歷、常識、技能、閱歷等要素，面試辦法沒有系統性規劃，特別是用人部分也參加面試時，發問隨意性很大，每個人關注的方向難以一致，每個面試者的規范不相同，評分欠好一致。例如HR經常會問：“你在XX公司做什么？你對薪水有何需求？你如何曉得咱們公司的？假如你來咱們公司你會如何開展工作？你的優缺點是什么？”疑問可能會問的很多，每個疑問都是在浮面上，沒有深化詰問，淺嘗輒止。
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而我們的獵頭顧問更多的是選用了行為導向的方式去面試，經過深化知道應聘者曩昔的典型舉動案例來有效地預測其將來的舉動表現。這是由于一個人的舉動形式是相對安穩的，不會在較短時間內發生較大的變化，特別是遇到相類似的情形時，人的舉動反響傾向于重復曩昔的辦法。在面試中，征詢參謀會根據面試者經過以往閱歷的描繪，運用STAR面試法（即布景、舉動方針、舉動辦法和成果）進行細節性的深化知道，經常會問：“你在上一年一年中遇到最大的應戰或艱難是什么？”，“形象最深或最有成就感的事是什么？”。然后以這個疑問為藤，“順藤摸瓜”，依照事情的布景、所面對的使命、采納什么樣的舉動、事情的成果如何、以及被訪者對這件事的反思——這樣的結構化形式來進行發問，帶著被訪者一起來做回憶，回到其時的情形，像演電影相同把故事講出來，并經過一些細節性的疑問，使得這個故事講的更完好，更有畫面感。
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第三點，吳獵頭認為HR面試過于片面，而獵頭顧問會更加客觀的分析。
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HR面試時習慣于依托自個的直覺來進行判別，通常以為面試5分鐘就可以對提名人做出精確的評估，沒有經過專業的練習和選用更為科學的手法，對人的評估帶有很強的片面性；而獵頭顧問則更關注被面試者曩昔實習發作過的舉動，面試需求至少40分鐘。每一個獵頭顧問的心里都有一個一起規范——擔任力辭典，辭典中描繪了常見的擔任力的界說和每個擔任力的舉動目標，這些目標已在獵頭顧問腦海中根深柢固。每次面試前，還會根據崗位不相同，擬定出相對應的擔任力本質以及舉動維度的評分表，幫助獵頭顧問一致規范。
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在面試中，根據面試者對以往閱歷的描繪，然后引發出與一個或許多個舉動來維持有關聯的信息，在舉動錨定的評分表上對面試者進行加總結合，客觀得出鑒定。
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好的獵頭顧問必須要具有兩方面的閱歷，一是人力資源辦理征詢項目閱歷，二是職業項目閱歷。關于項目閱歷和職業閱歷的需求，有時候并不能一起滿意，而HR本身的人力資源工作閱歷和自個其它的工作閱歷正好能對此進行一個重要的補充。因而HR想進步自個的“識人”才能，還需求一個進程。首要，多學習，從熟悉本質辭典開始（對比有名的是HayGroup公司樹立的“根本擔任力辭典”），知道和理解18項根本本質描繪，有關的舉動目標和維度；第二，跟獵頭顧問合作項目，調查獵聘工作流程和辦法，從項目中堆集閱歷，獲取要害點，不斷地反思與總結。第三，學習獵頭顧問運用BEI的辦法，親身參加高管和績優人員的訪談，不斷將理論付諸于實習，當訪談堆集到必定數量后，“識人”才能會有從量的堆集到質的騰躍。
