北京獵頭分享：QQ招聘總監告訴你：騰訊是這樣招人的
騰訊具有全球用戶數量最多、最活躍的互聯網社區，隨同著著互聯網職業的飛速展開，騰訊的事務也在迅猛地擴大。一年招聘三四千人，對國內別的公司都是不可思議的，可是近幾年對騰訊能夠說是家常便飯。
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假如要用兩個詞來描述互聯網職業，那即是創新和改變。
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我加盟騰訊這四年多來，全部互聯網職業發生了天翻地覆的改變。曾經參與共享時，咱們都是在聽，在記，如今咱們都是拿手機在攝影，不一會微博就出來了。
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互聯網職業另一個特色即是潛力無窮。北京獵頭數據顯示如今我國的網民人數突破了6億，盡管進入到一個增速放緩的期間，可是移動互聯網又變成了一個新的增長點。
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互聯網職業的飛速展開，帶來了無窮的人才需要。首先是會集化。北上廣深的互聯網人才許多，尤其是北京和上海。咱們在招聘中面對的最大艱難是，沒有方法在深圳本地找到足夠多優異的人才，而從外地挖人來深圳來，本錢十分高。其次是流動性高。互聯網職業人才的自動流失率到達9.9%，首要會集在有3年閱歷的人才。這個職業里的人才的特色是年青化、高學歷、展開機會多。年歲輕意味著在招聘和辦理上會遇到許多疑問。我常常參與校招，所遇到的違約、拒簽——許多時分不是由于他找到一個十分好途徑的作業，而是由于一些讓人匪夷所思的理由。
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從招聘的崗位而言，互聯網職業首要的需要仍是技能類的人才——各種言語的開發。可是騰訊最難找的是辦理人才。這也是由于這個職業的人年青、閱歷少，辦理的人才不是格外多。你若想要找一個一向在這個職業里干、有10年作業閱歷的人，是十分艱難的。
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互聯網職業的薪酬遍及都比照高。騰訊在職業里僅處于中上水平。閱歷過前幾年互聯網公司的上市大潮后，全部職業的薪酬呈現了不小的動搖。不過從另一個視點來說，這說明職業的遠景不錯，這里面幻想的空間仍是很大的。
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從08年到11年，騰訊的人數都是直線上升的。咱們大略計算了一下，均勻每個作業日入職的人數超過了26人——假如單純是招26個C++，也許難度還不是很大，但這些人力有研發、商品、測驗、運營等等，崗位分類十分細，即是一個十分巨大的數字。
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在08年開端搭建招聘體系的時分，咱們認為有三個東西十分重要。榜首是構造。招聘不只是招幾自己，咱們期望做得更深一些：需要啥樣的人，哪些需要資歷比照深的，哪些需要比照年青的……所以咱們不停地研討各種模型，期望讓全體的人才構造到達合理的狀況。
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第二是開源。開源分為兩種：一種是被動，包含發布廣告和找北京獵頭；一種是自動，前一段時刻，咱們從北京獵頭公司挖了幾自己來做招聘司理，也是期望能學習北京獵頭公司一些好的閱歷，能自動發掘一些職業內比照優異的人才。
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第三是質量。無論是一年招3000人也罷，4000人也罷，質量出了疑問，對公司都是一種損傷。怎樣控制人才質量？咱們選用兩條腿走路：一是辦理好面試官，二是將面試的流程計劃得愈加科學。咱們專門有一個團隊擔任面試官的辦理，還有一個團隊擔任根底建造：準則流程、IT途徑、雇主品牌等等。
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尋覓有愿望、愛學習的實力派
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咱們的招聘哲學歸納起來即是一句話，“尋覓有愿望、愛學習的實力派”。“有愿望”是指對互聯網職業有熱心并繼續重視，將其作為自個長時刻的作業來展開；“愛學習”的招聘規范，即有潛力，具有良好根底本質；“實力派”，并不特指名牌高校，但專業成果有必要優異，并有豐厚的實習閱歷，對商品有自己獨特的見解。
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互聯網職業的展開太快了，許多公司都以高薪來招引優異的人才，baidu對技能開發類的應屆結業生能給到年薪25-30萬元。互聯網招引人才的方法也愈加多元化，比方隆重之前的“牛人方案”，都是傳統職業無法幻想的。再者提名人自身的個性化訴求也十分多。隨著8090后職工變成干流，他們的忠誠度十分低，今日接到Offer來到公司上班，第二天也許就走了。當然他們的挑選也許多，公司很難逐個滿意他們的個性化訴求，所以招聘的難度仍然不小。
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咱們剛開端接到巨大的招聘需要時，也是選用很初始的方法：投進廣告，參與各種招聘會……的確，咱們收到了十分多的簡歷，可是所面試人的閱歷和才能都達不到事務部門的請求，后來咱們停止了這種方法。在與業內的專家和第三方公司討論后，咱們發現互聯網的遍及現已改變了人與人溝通的方法，咱們投進出去的廣告，花出去的錢，更多是會集在10%的自動求職者身上，而另外90%的人底子接納不到你的信息。
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曾經大家找作業的路徑很簡略，無非即是報紙和招聘網站，可是如今也許不需要掛他的簡歷，就有人會找到他：微博、北京獵頭、圈里的兄弟……所以咱們就想，為何咱們要花那么大的力氣到外面去找，本來咱們自身就守著一個十分大的路徑。廣告仍然會投入——咱們不能拋棄這10%的自動求職者，可是咱們情愿花更多的時刻、精力和本錢放在交際招聘的建造上。
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咱們從兩個維度來思考路徑的建造：一個是求職的視點，一個是從交際的視點。怎樣觸摸到提名人，怎樣將信息傳遞給他們，是咱們一向思考的疑問。由于在互聯網職業，優異的人才從來不自動找作業，乃至包含優異學生。
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一年半曾經，咱們建立了騰訊的招聘微博，到如今現已有了10萬人的聽眾。當粉絲數到達10萬人的計劃時，你能夠做許多作業，包含招募人才、發布信息、與聽眾互動、建立言論等等——這是一個與潛在提名人互動溝通、拓寬雇主品牌十分好的路徑。
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一同，咱們也在做國際化的測驗。如今咱們的事務現已拓寬到南美、歐洲、東南亞等國家，咱們每年都會在美國、新加坡等地做一些專場的招聘會。
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股動全公司一同做招聘
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騰訊差不多有60-70人專職做招聘，用這些人來支撐騰訊兩萬人的事務，還稍顯不行。當面對人才需要的急劇擴大時，你就需要在公司內部營建一種招聘氛圍——內部引薦，即是股動全公司的人一同來做招聘。
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拓荒內部引薦這個路徑，要把它作為一個商品來運營：要思考用戶是誰，怎樣進步用戶體會，怎樣疾速地呼應并疾速地見到成效？上一年，經過內部伯樂這個招聘路徑招到的人才占到全部社會招聘的48%，資深崗位內部伯樂的奉獻率也到達35%之多——這讓和騰訊協作的北京獵頭們“叫苦連天”，他們不知道競爭對手是咱們的內部職工。
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怎樣進步內部伯樂的引薦作用？許多人說是給錢，剛開端咱們為了進步伯樂的活躍性，也是思考從將獎金的數額進步一點點，可是作用并不是格外好。探求緣由，咱們發現了許多疑問。首先是引薦的門檻太高。每次內部職工要引薦人才時，都要錄入許多信息，他們的本職作業很忙，底子沒有時刻做這個；其次，有時分引薦了一自己入職，HR會忙得忘了付出伯樂獎金；其三，咱們發現活躍的伯樂往往是剛剛結業的應屆結業生，他們迫切地需要錢，可是他們的圈子里能有多少高端人才呢？
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發現這個疑問以后，咱們就思考著怎樣去處理。在處理內部引薦時，咱們榜首是尋求呼應速度，提名人行或許不行，在三個作業日內有必要給出成果；其次，咱們一旦覺得這自己能夠，就立刻付出給伯樂獎金。咱們還計劃了許多廣告，在公司大樓四處粘貼，營建招聘的文明。
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曾經內部引薦，咱們是把廣告郵件一發，就坐著伯樂來引薦，如今咱們是自動走出去。咱們首要面向幾類人群：一是剛入職的職工，咱們都會自動去問有沒有別的適宜的提名人能夠引薦。新職工都渴望趕快給公司做出奉獻，而最有效的奉獻即是引薦人才；二是離任了的人。咱們專門為離任的職工建立了一個QQ群，他們也會不定期為咱們引薦一些人才。
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一全年都在學校招聘
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學校招聘一向是騰訊最首要的戰略性招聘，哪怕下一年一個社會招聘都不招，咱們都會展開學校招聘。也許許多人都會疑惑，剛結業的大學生能給公司帶來啥協助。殊不知咱們如今運用的許多騰訊的商品，都是這些年青人做的。
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在我的團隊里，有四自己是專門做學校招聘的，他們全年都在進行招聘。每年榜首二季度是在招實習生。春節往后三月份他們就在做實習生招聘方案，四五月份進校，六月份等學生放假，七八月份來公司實習。咱們招聘的實習生，都是比照好的學生，這等于提前確定了他們。他們來了以后，一有些會留下來，一同也會幫你引薦一些優異的學生，這處理了許多疑問。比及九月份開端學校招聘的時分，咱們現已把握了許多優異學生的資料。去學校更多是做雇主品牌的宣揚，去發現別的優異的學生。
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除此之外，咱們還會與學生們做一些互動，比如展開一些編程大賽、進行校企協作、展開一些訓練等等。咱們本年6月剛剛舉行榜首屆騰訊編程馬拉松（Tencent Hackathon），首要是圍繞HTML5等Web新技能方面，招引了1萬多名學生參與初賽。曾經大家都認為騰訊是商品很強的公司，本來咱們的技能也很強，只是咱們的GST項目學生們很少能觸摸得到。在這次比賽中，咱們不只找到了適宜的人，也對咱們的品牌進行了很好的宣揚。終究進入決賽的30名選手在深圳進行了兩天一夜長達33小時的變成比賽，其間所爆發出來的創意、激情和功率超乎幻想。
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面試官代表著騰訊的形象
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面試官的水平實踐決議著人才的質量，騰訊的面試官快到3000人，辦理起來是很難的。
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以校招的人才保證體系為例，它本來有四個維度。榜首，咱們要有規范。面試官一定要知道騰訊期望要的規范是啥? 咱們要“尋覓有愿望、愛學習的實力派”，但還要做更翔實的分化，明晰“有愿望”、“愛學習”、“實力派”的規范。第二是人才比照，也是北京獵頭公司常說的Mapping。你要對你的人才來歷、競爭對手做翔實的了解和剖析。第三是研討高校的生源。咱們的學校招聘的流程仍是很高效的。最終一個即是招引。咱們對咱們之前確定的學生，計劃了許多招引他們重視的方案。
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對于面試官，本年咱們做了一個“指南針方案”——這是咱們前四年面試官辦理閱歷的輸出。所謂“指南針”，即是為咱們的面試官指明方向。它包含五個有些：咱們的招聘哲學，咱們所招聘五類崗位的本質模型，評分規則，題庫和訓練。咱們做的題庫，不只通知你要問的疑問，也會通知你提名人會怎樣回答，以及你該怎樣去評估。做題庫最難的是需要有足夠多的堆集，還要不停地更新。為了豐厚題庫，咱們動用了2000多位面試官。
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面試官代表著騰訊的形象，所以咱們對面試官的請求是很嚴厲的。要變成面試官，需要進行在線的考試（開卷），只有成果需要超過80分以上，才有資歷變成咱們的面試官。經過考試后，面試官還要參與人力資源部的訓練。咱們有半響版、一天版、沙龍版、平時溝通版等四個版別的面試官訓練，咱們還有內部BBS溝通的途徑，供咱們共享事例、溝通心得。咱們還設置了退出機制，每年都會篩選一批不合格的面試官——當然更多咱們仍是以鼓勵為主。
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評估協助招聘繼續進步
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怎樣評估招聘作業的好壞，本來困惑了我很長時刻。招聘這么多人，招聘的作業又是十分瑣碎，你很難經過一個目標去進行衡量。咱們建模的初衷是能夠疾速地確診疑問，以便咱們改善和進步。在進行許多測驗后，咱們最終選用了一些比照簡略的評估方法。
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咱們評估的方法包含三個維度（IPO）：榜首是輸入（Input），即是說你的根底作業做得怎樣樣；第二是進程(Process)，指從需要提出到人員到崗這一期間；第三是產出(Output)，也即是你的招聘質量。
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招聘輸入包含四個有些：榜首是哲學，“尋覓有愿望，愛學習的實力派”這個哲學有沒有家喻戶曉；第二是你的組織保證，咱們是不是有足夠多的招聘司理和面試官在支撐你的招聘；第三是途徑，全部IT的途徑體系是不是很順利，所需要的訓練、沙龍、流程有沒有做到；第四是雇主品牌，外部對咱們公司的雇主品牌的認知程度怎樣。
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招聘進程包含人力資源計劃、需要、開源、面試甄選。人力計劃看有沒有及時做評估，需要看合理性，開源看各個路徑的奉獻率，面試甄選看提名人的體會。
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而招聘產出有些簡而言之即是“多、快、好、省”——招聘的數量夠不行？招聘的速度快不快？招聘的質量好不好？招聘的本錢有沒有下降？
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在這個IPO模型里，咱們設置了37個目標，將評估的項目細化。也許咱們會覺得招聘評估會很雜亂，但事實上，咱們只需要花一個星期的時刻，就能將全部公司的招聘質量做一次全體的評估。比方說查核“面試官的情緒”這一項，咱們查看的本來是寫面試評估的字數——盡管只是很小的細節，但足以反映“面試官的情緒”。許多看似雜亂的事項，本來都能夠找到簡略的處理方案。
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除此之外，咱們還選用了“紅黃綠燈”來輔助進行評估。每半年的評估成果出來后，咱們都會將它標上“紅黃綠燈”，當這個“燈譜”提交給事務部門及辦理層時，他們就能對全年的招聘作業及所存在的疑問一望而知。
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建模的進程是很辛苦的，可是建完看到咱們的成果仍是讓人感到欣慰。這個評估模型用了兩年多，能夠明晰地看到咱們的招聘作業取得了很大的進步。
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