《Deciding who leads》中有一章節，作者較早預言了早期高管北京獵頭顧問的身份危機：自詡為專業管理咨詢顧問的角色（根據客戶戰略／公司文化、發展階段及業務需求，獨家尋訪勝任的候選人），在互聯網、in-house招聘（企業內部北京獵頭）的沖擊下，是否能夠持續？
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預言還是很有意思的，也應證了國內對北京獵頭顧問的看法。記得幾年前，在深圳拜訪中糧人力資源總經理談到北京獵頭這個詞，他還是把北京獵頭顧問和管理咨詢顧問嚴格的區分開來；在和一家國內著名的旅游度假村集團CEO溝通時，他也認為“挖墻角”的角色是一個悖論：北京獵頭顧問在一定程度上給人才忠誠度帶來了負面影響，而另一方面他卻想通過北京獵頭顧問找到外部的人才，可謂又愛又恨。另外，快速成長型企業則會和顧問探討需要用什么樣的人，話題涵蓋了企業管理的多個領域，幾乎把北京獵頭又當成了咨詢顧問。但無論如何，就目前盛行的以非獨家北京獵頭模式為主的市場而言（多個北京獵頭顧問服務于一個客戶），客戶對顧問有一個共同的邊界需求：即在規定時間與概率下保證有合適人選推薦。
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除了客戶（付費企業）的認知外，北京獵頭行業生態環境對顧問的身份定位影響，更具有復雜性。一方面是北京獵頭公司本身的職業水平與服務能力參差不齊，與生存壓力下的財務業績取向形成巨大的張力，長期堅守北京獵頭專業準則實為不易；另一方面是企業客戶的用人不確定性，包括客戶對北京獵頭價值的認同，以及人才市場稀缺導致的成單難度，更包括客戶業務對接人的職業道德問題（如有的人力資源擁有自己的北京獵頭公司以及有選擇的交易壟斷）。于是，在紅海中競爭的北京獵頭公司中顧問的時間管理，更多花在速度數量基礎上的概率取勝上，重復的淺層信息匹配工作，容易導致職業倦怠；同時，能夠為顧問在管理深度上帶來專業持續提升的公司非常少，很多顧問把北京獵頭行業當成進入企業工作的跳板。一般的北京獵頭公司由于治理激勵機制成熟度、組織管理水平、行業壁壘低以及創始人愿景大小不一等原因，在不斷人員流失中難以做大，基本上到幾十人規模即成為一個難以突破的瓶頸。
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人才招聘領域的互聯網模式，本質上是盡最大可能去中介化，通過平臺拉近用人單位與人才的距離，縮短中間流程，成為對傳統非獨家北京獵頭（特別是定位于中端或稍低端人才市場）商業模式的巨大沖擊，倒逼傳統北京獵頭公司考慮必要的創新與轉型。
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借助創新十型（innovation ten types）,傳統北京獵頭公司商業模式大致可以有以下創新選擇，從而影響北京獵頭顧問的身份角色定位：
創新的首當其中要素，應該是客戶交互。以往只憑幾個電話拿到JD或者沒有JD的情況下，往往增加人才推薦的迭代成本，創新后的客戶交互，將在電話銷售的基礎上，采取更為復合的結構化方式（專業交流、數據化推送與定期會議、共創學習等）。
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在盈利模式上，可采取人才測評免費＋按顧問小時收費＋定價靈活性（固定收費與戰略伙伴特價）；在人才尋訪業務流程上，采取流程簡化或內部協同（抓住關鍵節點，專業化分工的簡歷物流中心）與人才經紀模式（主動推送，而不在于客戶空缺或關注）；在結構上，可靈活設置顧問與尋訪員/助理顧問的傳統搭配，或者內部同行業多個獨立單元團隊，或者整體協同作戰（集中一個單位），具體取決于公司文化與領導者風格；另外，選擇或設計一個好的IT系統（從原型到成熟，視發展階段而定）非常重要，系統基礎的功能，則是強化效率、信息鏈接整合、切片查詢以及共享標準化。
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在服務上，好的北京獵頭公司已經開始提供附加值（專業信息咨詢及觀點白皮書）；在以服務相關的產品提供上，一個案例是設計靈活在線可供雙方共創的人才素質模型演示工具，成為北京獵頭公司開放接口提升客戶服務質量的好辦法（同時也是人才標準的客戶交互）。這些產品，可以延伸到人才管理咨詢產品系列，即從招聘入手切入人力資源管理的整合服務。
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關注渠道與網絡，是北京獵頭業務本身的特性，可能的創新點在于人才尋訪價值鏈外包，比如背景調查，人才初步接觸CC(陌生電話)產出外包等等；而就網絡建設而言，則取決于北京獵頭公司品牌定位（在什么行業、什么職位以及什么能力上競爭）。
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中介？銷售？咨詢顧問？或者是互聯網人才招聘新秀？這些代表著北京獵頭身份多元化還是傳統價值滑落危機？身份或者角色混雜模糊，行業生態環境以及北京獵頭商業模式是關鍵影響因素。隨著更多的北京獵頭顧問轉行、退出或進入（同時，優秀顧問難以尋覓或保留），戰略定位以及平臺組織能力或許是未來北京獵頭模式的主要選擇：前者體現高管市場領域中（不容易被互聯網取代）的高價值中介服務，后者則是擁有強大后臺知識管理數據資源的去中介化服務。總體而言，這兩種模式下的北京獵頭顧問將有長遠的職業發展及高價值的專業形象。
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